Learning Agility en veranderingen in de bouw

Zijn bouwers klaar voor de toekomst?

HFMtalentindex deed twee jaar geleden in samenwerking met het Koninklijk Instituut Van Ingenieurs (KIVI) een onderzoek naar Learning Agility onder ingenieurs. Bouwbedrijf Koninklijke BAM Groep heeft veel ingenieurs in dienst. Hoe zit het daar met Learning Agility? Hoe learning agile en innovatief is de bouwwereld?  

Koninklijke BAM Groep maakt onder meer deel uit van een Bouwcombinatie voor een project dat ons gaat beschermen tegen superstormen: de versterking van de Afsluitdijk. De zeespiegel stijgt en extreem weer zal in de toekomst steeds vaker voorkomen. 

Hans Ramler, Global Design Manager bij BAM Groep, heeft in dit project de verantwoordelijkheid voor het totale ontwerp. Hij adviseert en zorgt voor de juiste inzet van de aanwezige kennis en kunde. Eerder hield hij zich bezig met de ontwikkeling van mensen en hun loopbaan. Hij zette BAM Infraconsult op, het advies- en ingenieursbureau van BAM Infra Nederland, waar nu circa 500 mensen werken. Jan Meijning, organisatiepsycholoog bij HFMtalentindex, spreekt met hem over de Learning Agility van ingenieurs, innovatie binnen de bouwwereld en de rol van HR.    

Overall Learning Agility score Engineers

Hoge Mental Agility, Results Agility blijft achter 

Een van de uitkomsten uit het onderzoek was dat ingenieurs bovengemiddeld hoog scoren op Mental Agility. Mensen die hoog scoren op Mental Agility vinden het leuk als zaken complex zijn, houden van analyseren en hebben een open perspectief. Nieuwe ideeën dagen hen uit. Hans herkent dit zeker, hij ziet dat zaken wel eens anders worden uitgevoerd dan afgesproken en dat ingenieurs graag veel willen onderzoeken en alternatieven willen bedenken. Hij weet inmiddels dat hij medewerkers beter kan aanspreken op hun skills en uitdagingen, dan te vragen waarom ze niet deden wat gepland was.  

Een andere uitkomst van het onderzoek herkent Hans ook duidelijk uit de praktijk: ingenieurs zijn graag creatief bezig met het oplossen van problemen, maar minder geïnteresseerd in de kortste weg naar het uiteindelijke resultaat. Ze scoren ondergemiddeld op Results Agility. 

Hans licht toe: “Als er een duidelijk gangpad is uitgezet, kijken ze eerst wat er in de kamertjes aan dat gangpad allemaal te vinden is. Die deurtjes kunnen ze niet weerstaan, het is voor hen bijna onmogelijk ze niet te openen.”  

Ook ziet hij dat ingenieurs vaak druk bezig zijn met het blussen van vuurtjes, steeds weer opnieuw. Kort cyclisch werk dus, waarbij het hen ontbreekt aan overzicht op het project.   

Diversiteit onder ingenieurs – de mannen vs de vrouwen 

Ziet Hans in de praktijk ook terug dat vrouwelijke ingenieurs meer learning agile zijn dan hun mannelijke collega’s, zoals het onderzoek laat zien? 

Er werken binnen de organisatie beduidend meer vrouwen dan voorheen. Het beleid van de HR-afdeling voor meer diversiteit op de werkvloer heeft zijn vruchten afgeworpen. Vrouwen werken vaak in tenderstrategie, omgevingsmanagement en risicomanagement, minder vaak in hardcore engineering. Dat is niet omdat ze dat niet zouden kunnen. In de praktijk gaan vrouwen op inhoudelijk niveau liever bij een ingenieursbureau aan de slag. Daar kunnen ze zich binnen hun vakgebied veelal beter ontplooien dan bij een bouwbedrijf. Vrouwelijke ingenieurs zijn over het algemeen meer empathisch onderlegd dan de mannen. Ze presteren dus niet alleen goed op technisch gebied, op het gebied van communicatie zijn ze vaak een stuk sterker. 

Kort door de bocht zou je kunnen stellen dat vrouwen van een ontwerpafdeling binnen een bouwbedrijf daarom vaker belanden aan de internationale kant, op internationale projecten. Daar worden ze gehoord en hebben ze minder last van de ‘mannetjescultuur’ die heerst in de Nederlandse bouw. In de praktijk voelen ze zich beter thuis in een gemengde omgeving. Die realiteit is moeilijk te veranderen en de veranderingen gaan langzaam. Hans ziet hierin een rol weggelegd voor HR. 

Innovaties in de bouwwereld 

De HR-afdeling moet zich inzetten om een cultuurverandering binnen de organisatie tot stand te brengen. Gechargeerd zou je kunnen stellen dat in de bouw van oudsher de leidinggevende posities werden vervuld door HTS’ers. Mensen van de TU gingen naar ingenieursbureaus, de ontwerpkant. De ingenieursbureaus ontwierpen, de bouwers bouwden en werden gecontroleerd door de ingenieursbureaus. Later werd zowel bouw, ontwerp én controle bij de bouwers neergelegd en werkten de ingenieursbureaus onder de bouwers. De verhoudingen veranderden hierdoor totaal. Er ontstond een mannetjescultuur onder de bouwers, met het nodige onbegrip naar alles wat met ontwerp te maken heeft. Aan de andere kant staan de ingenieurs, die soms ietwat dociel gedrag tonen en daardoor sneller de neiging hebben zich te laten overbluffen.  

In projecten in de bouw werkt de opdrachtgever het liefst met bewezen technieken. Die zijn makkelijker en goedkoper toe te passen dan vernieuwende technieken. Innovatie van bouwprojecten raakt daardoor soms op de achtergrond. Gelukkig zijn er uitzonderingen: in Noord-Brabant was bij de Noordelijke Randweg Gemert juist wel veel ruimte voor duurzame innovatie. Met de provincie als opdrachtgever is bij dit bouwproject een hele brug door een 3D printer geproduceerd. Op dit moment is het maken van zo’n brug nog duurder dan een traditionele brug. Er is langetermijnvisie voor nodig om te zien dat deze innovatie echt de toekomst heeft, met veel voordelen en nieuwe mogelijkheden.  

Work-life balance belangrijker 

Op het gebied van marketing van recruitment, de arbeidsmarkt-communicatie, is door de HR-afdeling veel bereikt. De goede verhalen trekken nieuwe medewerkers aan, maar die komen soms terecht in een situatie die nog niet helemaal op die verhalen aansluit. Het is aan HR om met een kritisch oog naar de heersende cultuur binnen de organisatie te kijken en aan de slag te gaan om de patronen te doorbreken.  

In een ideale situatie staan de uitvoering en ontwerp in de organisatie op een gelijkwaardig niveau. HR moet als procesfacilitator deze shift prioriteit maken. Dat is een flinke klus, zeker met een organisatiebevolking die niet heel erg change agile is. Gelukkig ziet Hans bij de jongeren in de organisatie een hele andere houding. 

De jongere generatie in de bouw werkt veel meer met elkaar samen en heeft ook een andere work-life balance: ze werken vaker parttime, hebben ouderdagen en gaan op tijd naar huis. Zij hebben thuis een hele andere taakverdeling dat de traditionele taakverdeling die hij gewend is. Soms merkt hij bij zichzelf en mannen van zijn generatie onmacht over die relativerende houding en werk-privé balans van jongere collega’s. Tegelijkertijd ziet hij wel degelijk flexibiliteit als hij een beroep doet op die jongere generatie.  

Bij die veranderde houding van de jongere generatie hoort vanzelfsprekend een andere manier van omgaan met elkaar. Want degenen die thuis op een andere manier omgaan met taakverdeling, nemen dat automatisch mee naar het werk. Niet alleen in de traditionele man-vrouw verhouding, maar ook in de verhouding tot de verschillende beroepsgroepen. De cultuur in de bouwwereld gaat dus echt veranderen en die verandering zal komen van de jongere generatie.