Onboarding – een perfect samenspel tussen recruitment en development

Het startpunt voor ontwikkeling en performance management

Door: Christel van der Werff en Jan Meijning

Onboarding, samen met candidate- en employee experience, is een van de toverwoorden van dit moment. Logisch in een markt waarin het moeilijk is om mensen binnen te halen en, vooral ook, binnen te houden. Als je (met veel moeite) de juiste persoon hebt gevonden, wil je wel graag dat het vervolgens ook na een paar weken, maanden of een jaar nog steeds de juiste persoon blijkt te zijn.

Iedere organisatie heeft tegenwoordig wel een onboardingprogramma. Niet iedere organisatie heeft ontwikkeling en performance management duidelijk ingebed in dit programma. Terwijl dat voor zowel de medewerker als de organisatie een uitstekend startmoment is.

Onboarding is meer dan een broodje warme aandacht

De meeste onboardingprogramma’s zijn gestoeld op meerdere pijlers waaronder in ieder geval: sociaal (leer je collega’s snel kennen en voel je onderdeel van het geheel), operationeel (je hebt de juiste materialen, ten minste een laptop en je weet wat er in je werk van je verwacht wordt) en strategisch (je kent de missie, visie en cultuur van de organisatie en die passen bij je). De eerste twee pijlers, sociaal en operationeel, zijn veelal eenzijdig gericht op de nieuwe medewerker. Soms meer vanuit een marketingperspectief dan gericht op onboarding. Cynisch gezegd: kijk eens hoe leuk wij zijn als organisatie en hoe goed wij voor je zorgen. Al dan niet met gratis lunches, tafeltennistafels, zitzakken en feestjes. Een broodje warme aandacht dus. Dat klinkt wellicht wat flauw, maar het is in veel gevallen wel de strekking van het verhaal.

De derde pijler, de strategische pijler, dient een ander doel. In hoeverre weet de nieuwe medewerker wat, waarom en hoe de organisatie doet wat ze doet? En nog belangrijker: past dat bij hem? Een duidelijke en belangrijke wisselwerking tussen de organisatie en de medewerker. Laat het duidelijk zijn: de eerste twee pijlers zijn zeker belangrijk en moet je als organisatie absoluut niet verwaarlozen, maar pijler nummer 3 zorgt uiteindelijk voor echte onboarding.

Pijlers 1, 2 en 3 moeten uiteraard bij elkaar passen, een kloppend geheel vormen. Een nieuwe medewerker heeft al snel intuïtief door of het ‘broodje warme aandacht’ echt is. Past de persoonlijke aanpak daadwerkelijk bij de organisatie of doen ze het omdat het hoort?

Van candidate experience naar employee experience

Strategische onboarding start in de recruitmentfase: passen sollicitant en organisatie bij elkaar? Niet alleen qua gevraagde en geboden kwaliteiten, maar ook qua cultuur en doelen. Dit komt al naar voren tijdens het selectie-assessment en de gesprekken die plaatsvinden. Zodra de medewerker wordt aangenomen start het moment van de waarheid: klopt de match en hoe houd je dat vast, ook onder veranderende omstandigheden? Het onboardingproces begint…

Hoe het ging of vaak nog gaat…

Hoe het vaak nog gaat in een organisatie: tijdens het selectieproces wordt een kandidaat uitgebreid getest en vinden er meerdere gesprekken plaats. Vervolgens wordt iemand aangenomen en start het onboardingproces, op welke manier dan ook. De opgedane kennis over de kwaliteiten van de medewerker in de recruitmentfase gaat het dossier in. Punt, dat was het dan. Pas bij een gesprek bij een contractverlenging komt deze opgedane kennis weer naar boven. Soms na een half jaar, soms na een jaar. Een gemiste kans voor zowel de nieuwe medewerker als de organisatie. De (natuurlijke) stap van recruitment naar development bestaat daarmee niet. De aansluiting tussen recruitment en development wordt zo bijna een horde die genomen moet worden. Zonde van de tijd.

Onboarding: de natuurlijke glijbaan van recruitment naar development?

Eigenlijk te logisch voor woorden: je hebt een nieuwe medewerker gevonden en gaat vanaf dag 1 (nou ja, misschien iets later, maar wel snel) in gesprek over wat die medewerker laat zien en hoe hij het werk en de organisatie beleeft. En dit moet geen standaardgesprekje zijn, maar een gericht gesprek over performance en ontwikkeling van die specifieke medewerker, de mogelijkheden in en de doelen van de organisatie. Je kent (door het selectie-assessment) immers al iemands sterke- en ontwikkelpunten. Iedereen heeft ontwikkelpunten, het veel gezochte schaap-met-de-vijf-poten is nu eenmaal zeer zeldzaam. Een ideaal startpunt voor ontwikkeling dus, en daarmee een ideaal startpunt voor de developmentafdeling.

Continu performance management – onderdeel van onboarding

Veel organisaties zijn al afgestapt van het een of twee keer per jaar een beoordelingsgesprek voeren met medewerkers. In een tijd waarin verandering aan de orde van de dag is, is het logischer en nuttiger om continu in gesprek te zijn en te blijven over performance en ontwikkeling. De vormgeving van een ander performance management systeem is ingewikkeld, zeker in grote organisaties en voor managers met grote afdelingen. Waar haal je de tijd vandaan voor de gesprekken, wat bespreek je precies, hoe hou je het helder en gestructureerd? De voordelen zijn uiteindelijk evident: sneller schakelen, sneller (bij)sturen, meer oog voor individuele kwaliteiten en meer focus op ontwikkeling.

Starten met performance management in het onboardingproces klinkt niet alleen logisch, het is ook logisch. Zowel de organisatie als de medewerker weten meteen waar ze aan toe zijn en waar het naartoe moet. Met heldere momenten om te bespreken of de gekozen richting en de inspanningen van de medewerker nog passen bij de doelstellingen van allebei.

Ontwikkeling: halen en brengen, voor medewerker en organisatie

Juist door al snel in gesprek te gaan en te blijven, zorg je voor helderheid in verwachtingen (van twee kanten). En daarmee creëer je vanaf het begin ruimte voor gerichte ontwikkeling. Waar wil of moet een medewerker beter in worden, waar ligt de behoefte van de organisatie? Meteen aan de slag voor de toekomst dus. Je weet als medewerker al snel hoe het werkt in de organisatie en wat jij kunt leren en kunt bijdragen aan de doelstellingen.

Halen en brengen dus, voor allebei. Met alleen maar voordelen: een medewerker die meteen enthousiast aan de slag gaat met zijn verbeterpunten en een organisatie die daarmee optimaal gebruik kan maken van de kwaliteiten van de medewerker. Met in het achterhoofd niet alleen de rol of functie waarop iemand is aangenomen, maar ook gericht op de toekomst.

Bovendien geeft de huidige generatie aan dat aandacht voor de eigen ontwikkeling als zeer positief wordt ervaren. Nieuwkomers op de arbeidsmarkt zien persoonlijke ontwikkeling als een van de zaken waar zij energie van krijgen. Zij kiezen dan ook voor organisaties waar veel ruimte is voor kwalitatieve feedback op hun eigen mogelijkheden en leerpotentieel.

Speerpunt bij ontwikkeling – focus op Learning Agility

De een leert sneller en anders dan de ander

Learning Agility is het vermogen om op basis van nieuwe ervaringen snel en effectief nieuw gedrag te ontwikkelen en dit gedrag in de praktijk te laten zien. Oftewel: mensen met een hoge(re) Learning Agility leren sneller van hun ervaringen. Een focus op Learning Agility tijdens het onboardingsproces (en natuurlijk ook tijdens het selectieproces) heeft meerdere voordelen. Weten hoe snel en effectief iemand leert en op welke manier iemand leert, geeft vanaf het begin handvatten. En persoonlijke ontwikkeling staat als het goed is, bovenaan in ieders agenda.

Learning Agility wordt gemeten in 5 dimensies

Als iemand bijvoorbeeld leert door te leren van anderen, kun je ervoor zorgen dat iemand in een situatie terechtkomt waarin dit mogelijk is. En als iemand graag leert door te experimenteren heeft het weinig zin om hem routinematig, duidelijk omlijnde taken te geven. Diegene is sneller verveeld en zal eerder geneigd zijn om de organisatie te verlaten.

Door te weten hoe en hoe snel iemand leert, bereik je het gewenste resultaat op een efficiëntere wijze. Door een juiste balans te vinden in de taken die iemand uitvoert, de resultaten die behaald moeten worden en vorm te geven aan de manier waarop iemand zich snel en effectief kan ontwikkelen, creëer je een voordeel voor de ontwikkeling van de organisatie en voor de medewerker.


Het welbekende tegenargument: ontwikkeling kost tijd en geld en straks zijn ze weer weg

Laten we deze bewering maar weer eens omdraaien: straks zijn ze weg, want er was geen ruimte voor ontwikkeling. Dat is pas echt jammer. Een miss-hire of een medewerker die snel vertrekt omdat de match er toch niet is, kost meer dan je denkt. Opnieuw starten met rekruteren en opnieuw onboarden is niet fijn. Zeker in een tijd waarin zaken sneller veranderen dan we vaak denken of doorhebben, heeft het juist zin om meteen in te zetten op ontwikkeling en op de mogelijkheden die de medewerker ziet in en voor de organisatie. En ja, dat kost tijd en geld (opnieuw beginnen ook). Open en heldere gesprekken over verwachtingen van beide kanten en inzetten op ontwikkeling zijn uiteindelijk de sleutelwoorden voor gezamenlijk succes.

Conclusie: onboarding is het startpunt voor ontwikkeling en performance management

Een perfect samenspel tussen recruitment en development

Het klinkt gemakkelijker dan het in de praktijk vaak is: recruitment en development zijn samen verantwoordelijk voor de ideale onboarding van nieuwe medewerkers. En hoe prettig is het als dit onboardingproces voelt als een natuurlijke glijbaan van recruitment naar ontwikkeling? Prettig voor de organisatie en prettig voor de medewerker.

Recruitment vindt de ideale kandidaat, passend bij de uitstaande vacature en bij de waarden en doelstellingen van de organisatie. Development en de nieuwe medewerker gaan samen aan de slag om zoveel mogelijk uit de samenwerking te halen – door meteen in te zetten op ontwikkeling – door halen en brengen – door heldere en open communicatie met de manager en/of HR. Oftewel: door al vroeg in het onboardingproces in te zetten op ontwikkeling en heldere verwachtingen te scheppen over de verwachte performance, creëer je een win-win situatie voor iedereen.